预算管理制度（精品多篇）

【引言】预算管理制度（精品多篇）为网友投稿推荐，但愿对你的学习工作带来帮助。

一、企业财务预算管理中存在的问题

企业实行财务预算管理，需要对预算的范围、编制依据、预算审批与调整、预算监督与考核等内容进行规范。但从执行情况看，在财务预算的编制、审批、执行、分析、考核等方面仍存在不尽完善之处，难以辅助、支持企业财务决策。

1、财务预算目标偏离了生产经营实际

财务预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。2、财务预算指标的确定缺乏科学、合理的依据

没有以科学求实的态度认真编制，而是流于形式。对预算的编制多采用“经验论”，以简单的百分比增长模式确定预算，不能有效协调企业本部与各基层单位的目标。由于缺乏一套科学、合理的预算指标定额标准，各基层单位在预算编制中尽量多列成本，少列收入，使预算的执行结果难以保证。企业内部的财务预算管理还不到位，企业预算管理体系基础薄弱。

3、财务预算的过程监控措施不力

有些企业对财务预算管理比较粗放，对预算执行过程监控不及时，权责划分不明确，财务预算体系不能及时反映生产经营过程中存在的问题，并落实相关责任；有些企业则认为应对企业未来经营的每一个细节都做出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率。

4、财务预算分析方法有待改进

主要表现在，对预算执行情况多采用手工编制各项预算分析报表，而且多使用传统的简单的数据统计分析方法，以经验定论，没有充分引入相应的数学方法、数学模型，使财务决策、分析定量化，使预算分析结论不能客观、准确的反映生产经营实际状况。原因是企业虽然实现了会计电算化，但仅实现以机代账，没有建立以预算管理为中心运转的企业现代化财务管理信息系统，尚未有效发挥企业网络财务的管理效能，没有开发、建立一套与财务、生产、业务流程相对接的预算管理软件，增加了统计分析的工作量，降低了工作效率和准确性。

二、加强企业财务预算管理的基本思路

企业加强财务预算管理，使其在企业经营管理过程中发挥积极作用，需要坚持下面几点基本原则或思路：

1、提高企业对财务预算管理重要性的认识

企业实行财务预算管理的意义重大，应当重视财务预算管理工作，提高对财务预算管理的认识，由财务部门牵头，各职能部门之间要做好内部协作和管理工作，推进财务预算的顺利进行。企业应当重视财务预算管理工作，提高企业对财务预算管理的认识，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。

2、确定客观、合理的财务预算指标

预算尽管是大型企业集团治理企业的有效手段，但它并非万能的灵丹妙药，不同的企业需要结合自身特点，制定适合企业的预算及管理管理方式，不能照搬照抄别人的模式。要使预算做到科学合理，就必须进行详细的调查研究，深入实践，细分预算对象，考虑各种内在和外在的影响因素，掌握足够大的信息量，只有这样才能使预算做到科学、严谨，可行性强，不致流于形式。

实行财务预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。财务部门，要主动做好协调工作，对各有关部门给予具体帮助，协作相关部门要树立全局观念，为财政预算工作提供方便，积极帮助查找资料；对有争议的事项，共同探讨，达成共识。オ

三、加强企业财务预算管理的具体对策与建议

企业加强财务预算管理，可以考虑从监控、分析、反馈、考核等环节建立动态监控机制、综合分析机制、反馈机制、激励与约束机制，以提高企业财务预算管理水平。

1、建立财务预算的动态监控机制

建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管领导授权审批的权限和范围，分工负责，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。

预算执行的好坏，很大程度上取决于预算项目管理和控制水平，预算管理工作最大的难度就是日常控制，各部门要在月底前后根据本企业生产经营计划编制次月的月度财务预算报至财务部门，每月重点放在日常跟踪和调控上，当月预算未完成的部分，力争在下月的滚动预算中补上，可以改善预算控制不力，执行进度不均衡、年底结算资金超支额较大等问题。

2、建立财务预算的综合分析机制

为了让管理者了解财务预算内容，便于审议、分析、考核、监督、作出决策，层层落实预算责任，也为了使经办人便于编制财务预算，需要设置各项表格。财务预算的编制流程，是先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。由财务预算委员会定期召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，当预算数和实际完成数不同时，这个分析既要考虑客观情况的影响，也要考虑主观因素的影响，找出差异的原因，以利于以后预算的制定和企业经营策略的调整。

企业可以建立月度分析例会制度。每月由预算执行单位根据上月预算指标完成进度，认真编写财务分析报告，分析存在的问题，揭示费用控制的难点和重点。由财务部门、基层单位主要领导、相关职能部门对财务分析报告进行讨论，进一步分析单位内部存在的矛盾和问题，制定应对策略、加强内部管理措施，以保证生产经营高效平稳地运行。对完成较差的主要预算指标、矛盾突出的重点单位，列为跟踪监控的重点对象，深入调研，组织力量专项帮促，分析费用增减变动的主客观原因，提出整改、补救措施加以控制。

3、建立财务预算的反馈机制

财务预警系统以企业信息化为基础，对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时监控。建立财务预警系统，就要求对预算执行过程定期进行实质性测试，通过测试，将实际数与预算数或其他标准数进行对比，考察可能出现的变动趋势，确定差异的性质，反映出企业目前生产经营中存在的问题，可以按月采取下预警通知单的形式下发的有关的责任部门，及时向有关部门和领导提出警示，随时调节实际过程，以消除差异，顺利实现预算指标。

如何建立预算管 ……此处隐藏2941个字……支出：规划设计部依据购地支付计划或国土规划局批文之应缴纳金额编列。

（二）工程款项：成本控制部依据工程预算、工程预计进度，提供预计工程量，按核定的造价金额编列。

（三）材料、设备款项：物料供应部依据工程进度、所需材料、设备数量，按核定的金额编列。

（四）设计费： 规划设计部依据设计合同及出图计划，按预计应支付金额编列。

3、销售费用预算

由营销策划部依据营销计划，按预计支出额编制。

4、管理费用预算

由财务部与办公室参照以往实际数分别编列。

5、财务费用预算

财务部根据融资计划编列。

四、预算执行制度

公司财务负责人于年度报告完成后15日内对上期预算执行情况、超预算数据进行分析，并以书面形式分析差异原因、责任归属及相应的措施或建议反馈给上级主管单位，促进全年预算在各执行阶段的有效控制。

五、年书包www.范文度预算的考核与评价

公司预算考核与评价的主管部门为公司董事会，上级主管财务部负责计划指标完成情况的考核工作。对预算执行情况的考评，每季度进行一次，报公司董事会批准。年度考评必须编制年度预算执行情况的分析评价报告，报上级财务部及公司董事会批准。

1 全面预算管理对企业的作用

全面预算管理的概念由很多，该研究认为全面预算管理是企业利用预算作为对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算管理是企业整个过程，全方位和全体人员共同参与的预算管理。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

2 企业实施全面预算管理存在基本问题

2.1 认识程度不足

一方面员工普遍对全面预算管理在态度上表现得不积极，对其认知不够，是造成企业对全面预算管理在各个单位普及推广和正常运行的最大障碍，很多企业人员都认为“预算是财务部门的事情”。另一方面，很多企业的领导没有充分认识到全面预算管理的重要作用，员工没有掌握全面预算的实质，素质不高，对预算的编制和执行都带来一定的难度。

2.2 制度体系尚不完善

很多企业只是将预算当作财务的局部工作而非企业经营管理的重要模式来看待和执行，同时预算管理在定立的过程中没有考虑单位的实际情况，要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力等因素，使预算管理体制失去了其应有的刚性和严肃性。

2.3 战略性目标不强

很多企业忽视了全面预算管理的长期战略计划，使短期的预算指标与企业长期的发展战略不相适应，各期编制的预算关联性不强，各年度、季度和月份的预算不能很好的帮助企业实现长期经营目标，从而不能有效地发挥全面预算管理的整合资源功能，这样的预算管理就难以取得预期效果。

2.4 考评机制不健全

一些企业实施全面预算管理时考核方案只奖不罚，考核内容不具体，考核标准随意性强，考核指标的制定和权重与企业整体预算目标脱节，考核不能形成长效机制，使得控制不到位，考核无效果，致使全面预算管理难以推行。

3 全面预算管理在企业中的创新性运用

3.1 创设全面预算管理顺利实施的企业氛围

企业领导者应该重视全面预算管理的各项工作，要在企业各层级和全范围建立起有利于全面预算管理实施的工作环境与企业氛围，要给全体员工一种强烈的推动力和有效的牵引力，将全面预算管理的要点执行在管理、工作之中，以身先士卒的示范作用去实践全面预算管理，以浓郁的企业氛围来实现全面预算管理的价值与作用。

3.2 健全全面预算管理执行的组织体系

我国企业对市场经济接受的程度、水平还处于较低的状态，全面预算管理的实施也停留在初级阶段，当前影响全面预算管理的一个重要原因是企业组织体系尚不能有效地支持全面预算管理的正常运转。应该从企业的结构与体系出发，整合企业组织结构与管理体系，建立起全面预算管理实施的标准流程，在明确全面预算管理责任和目标的同时，构建全面预算管理的体系，在充分调动各岗位、各环节员工自觉性和主动性的。同时，完善全面预算管理的组织体系。

3.3 制定全面预算管理的目标

目标是管理的前提，全面预算管理需要更为科学而细化的目标，这样全面预算管理才能够真正发挥出科学和管理的价值。企业应该根据企业当下生产和长期发展的短期目标与长期战略，在结合市场基本情况和国家行业政策等内外因素的基础上，制定出具有科学性和合理性的目标，以准确的目标来规范全面预算管理，达到对企业发展的促进与保障。

3.4 完善全面预算管理的考评机制

企业管理需要分析、考核、激励等环节构成的考评机制作为基础，要建立起行之有效的考评机制作为全面预算管理实施的重要保障，通过考评机制的良好运行，将企业经营、激励惩罚、鼓励约束等行为统一在全面预算管理的基础之上，找出全面预算管理目标与现实的差距，分析企业运行中的问题，奖励优良，从精神上和物质上调动企业员工实施全面预算管理的积极性，以更加完善的方式为实现企业实现管理、生产、安全等战略目标提供观念、细节和要点上的有力保障。

全面预算管理是现代化市场体制下企业和核心的管理模块，对于提升企业运行效率和经济绩效有着重要的价值，特别是全面预算管理的事前控制效果，可以在量化企业经济和管理状态的同时，是企业经济与管理目标体系做到进一步量化。

为了实现企业的各方面目标，达到市场体制下的经营任务，需要重视全面预算管理的核心与要点，以全面预算管理的体系为中心，全面应用全面预算管理的措施，提升企业的经营、运筹和管理水平，达到企业战略性和根本性的发展目标。

1、实现了对企业预算假设建立、预算体系搭建、预算编制、预算调整、预算控制、预算分析全过程的管理。

2、与U8业务系统和公共平台（如审批流）的紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的。手段。

3、具体功能：预算目标管理/预算版本管理/预算假设建立/预算体系搭建/预算编制/预算调整/预算控制/预算分析/集团预算体系的设计、下发/下属单位编制、上报预算/集团对下属单位预算审批、下发/下属单位发出预算调整请求、上报/集团对预算调整请求进行审批、下发/下属单位上报预算执行情况/集团对下属单位预算执行情况进行汇总、分析。

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